In den letzten Jahren und Monaten wurde ein Wort immer wieder bemüht, um einen sprachlichen Ausdruck für einen Zustand zu finden, den immer mehr Menschen in Deutschland bewusst wahrnehmen und sich darin wiederfinden. Es ist das Wort Krise.
Im Jahr 2008/2009 war es die Finanzkrise, Bankenkrise und Immobilienkrise; ab 2013 (Snowdens Enthüllungen) die Krise unserer Privatsphäre und digitalen Selbstbestimmung; seit 2015 die Krise des europäischen Grenzregimes; spätestens seit 2016 die Krise der politischen Repräsentation; dazu kommen: Wohnraum-Krise, Armutskrise, Klimakrise… Seit 2020 ist die Corona-Krise in aller Munde, welche wiederum offenbart, in welcher Krise sich auch die Institution Theater in Deutschland befindet. In immer kürzeren zeitlichen Abständen werden Fälle von (sexistischer und rassistischer) Diskriminierung und Machtmissbrauch an deutschen Theatern öffentlich und führen uns die Krise der (weißen, bürgerlichen, männlichen) Dominanzkultur, welche einen Großteil der Menschheit und bundesdeutschen Bevölkerung ausschloss, deutlich vor Augen.
Wenn ich das Wort Krise höre, denke ich häufig an den brasilianischen Theatermacher Augusto Boal, welcher ab den 1950er Jahren etwas entwickelte, was später als Theater der Unterdrückten bekannt wurde. Augusto Boal prägte den Begriff „chinesische Krise“ und verwies damit darauf, dass es „im Mandarin und im Koreanischen wie auch in anderen asiatischen Sprachen […] nicht nur ein einziges Schriftzeichen für ‚Krise‘ gibt, sondern zwei. Das erste bedeutet ‚Gefahr‘, das zweite ‚Gelegenheit‘ oder ‚Chance‘.“ 1
Mit meiner Arbeit als Berater, Coach und Trainer möchte ich dazu beitragen, die gegenwärtige Krise der deutschen Theaterinstitutionen als Gelegenheit zu begreifen. Im Folgenden möchte ich die Arbeit einer diversitätsorientieren Organisationsentwicklung, ihre größten Hindernisse und strukturellen Chancen im Sinne eines nachhaltigen Wandels reflektieren.
Die gesellschaftliche Institution Theater hat hierzulande über mehrere Jahrzehnte ein Stück der Wandlungsresistenz inszeniert. Mir begegneten dabei in den vergangenen Jahren vor allem vier Hindernis-Faktoren, auf die ich kurz eingehen möchte:
Ein Bremsklotz des Wandels ist das weit verbreitete Selbstverständnis der Theaterinstitutionen und ihrer Beschäftigten als liberal, gesellschaftskritisch und häufig links oder zumindest (sozial)demokratisch. Dies geht oft mit der Annahme einher, Theaterinstitutionen und die darin Tätigen könnten per se nicht diskriminierend sein. Meine persönliche Erfahrung, meine berufliche Erfahrung, die diskriminierungskritische Wissenschaft und die immer zahlreicher öffentlich gemachten Fälle von Diskriminierung widerlegen das ganz eindeutig. Alle, die wir in dieser Gesellschaft leben, sind in das Netz der Diskriminierungsverhältnisse, eingewoben – ob wir wollen oder nicht. Der britische Psychotherapeut und Autor Farhad Dalal, kommt in seinem Buch „Race, Colour & the Processes of Racialization“ zu dem Schluss, dass sich die Strukturen der Gesellschaft in den Strukturen der Psyche widerspiegeln. Darin schreibt er, dass in einer nach „Rasse“ strukturierten Gesellschaft auch die Psyche der darin aufwachsenden und lebenden Menschen nach „Rasse“ strukturiert sei und dass folglich eine nach „Rasse“ strukturierte Psyche eine nach „Rasse“ strukturierte Gesellschaft reproduziere. In Anlehnung an Farhad Dalal kann somit, bezogen auf Diskriminierung allgemein, folgendes festgehalten werden: Eine nach Diskriminierungsmerkmalen (wie z.B. Klasse, Geschlecht, natio-ethno-kulturelle Herkunft, ‚Hautfarbe‘, Behinderung) strukturierte Gesellschaft, (re)produziert eine nach Diskriminierungsmerkmalen strukturierte Psyche und eine nach Diskriminierungsmerkmalen strukturierte Psyche (re)produziert eine nach Diskriminierungsmerkmalen strukturierte Gesellschaft. Es ist eine Wechselwirkung.
Als zweites Hemmnis kommt ein verkürztes und unzureichendes Verständnis von Diversität und Diskriminierung hinzu. Diversität ist nicht gleichzusetzen mit Internationalität, wie es beispielsweise kürzlich in einem verschriftlichten Gespräch zwischen 5 Opernintendant*innnen in der FAZ2 passiert ist und wie es nahezu in jedem Workshop zu Diversität und Diskriminierungskritik passiert, den ich an Theaterhäusern durchführe. Es geht um ein ganzheitliches Verständnis von Diversität, das Diversitätsdimensionen wie Alter, sozio-ökonomische Herkunft, Geschlecht(sidentität), sexuelle Identität, sexuelle Orientierung, Alter, geistige und körperliche Fähigkeiten bzw. Behinderung, Religion, Weltanschauung, Familienstand, Familienform, (Nicht-)Elternschaft, Sprache (Dialekt, Soziolekt, Akzent), natio-ethno-kulturelle Herkunft, Aussehen, Einkommen, Vermögen, Ausbildung, Bildung und Wohnort einbezieht.3 Die meisten Menschen, mit denen ich arbeite, Diskriminierung nur auf der zwischenmenschlichen Ebene und häufig nur als Einzelfall und Ausnahmeerscheinung wahr – sofern sie sie überhaupt wahrnehmen. Wichtig ist aber, zu verstehen, dass Diskriminierung auf einer intrapersonellen, interpersonellen, strukturellen, institutionellen und einer kulturellen Ebene wirkt, eine historische Dimension hat und dass diese Wirkung auch dann existieren kann, wenn ich oder die Institution in der ich tätig bin, das nicht beabsichtigt.
Kulturinstitutionen,Institutionen allgemein und die darin tätigen Menschen täten besser daran, in ihr Selbstbild ein umfassendes Verständnis von Diskriminierung zu integrieren. Diskriminierung prägt unser aller Alltag, wird oft unbewusst und ungewollt reproduziert. Häufig begegnen mir Menschen, die der Meinung sind, dass es keine Diskriminierung gibt, nur weil sie keine wahrnehmen. Je strukturell privilegierter ich bin, desto weniger werde ich Diskriminierung in aller Regel wahrnehmen. Ich habe häufig miterlebt, dass Menschen Angst haben, Fälle von Diskriminierung innerhalb ihrer Organisation anzusprechen und/oder öffentlich zu machen, weil sie um ihre berufliche, ökonomische Zukunft und teilweise auch um Ihren Aufenthalt in Deutschland bangen, weil es emotional anstrengend ist und häufig mit innerbetrieblichen und/oder juristischen Repressionen verbunden ist. Häufig sind die diskriminierungserfahrenen Menschen auch schlichtweg müde und (emotional) erschöpft davon, immer wieder auf Diskriminierung hinzuweisen. Wenn Menschen wirkungsvoll und nachhaltig Diskriminierung verringern möchten, müssen sie es über den Teil ihres Denkens und Selbstbildes hinaus schaffen, der ihnen weismachen möchte, dass sie und die Organisation in der sie tätig sind, diskriminierungsfrei sind.
Die dritte Schwierigkeit ist der Zeitdruck und Produktionsdruck, welcher durch die totalitäre kapitalistische Beschleunigungslogik geprägt ist und mit einer Entfremdung einher geht. Meine Wahrnehmung ist, dass viele Menschen in Theatern den Kapitalismus als Problem erkennen und kritisieren, aber nicht realisieren, wie sehr sich der Kapitalismus in ihrem Denken, Fühlen und Handeln, sowie ihren Institutionen und deren Abläufen zeigt.4 Ich erlebe, dass bestimmte Kommunikations-, Entscheidungs- und Arbeitsprozesse wahnsinnig viel Zeit beanspruchen und beibehalten werden, obwohl sie teilweise immer wieder ähnliche Probleme, Missverständnisse, Spannungen oder Konflikte produzieren.Diese strukturellen Ursachen und dysfunktionalen Muster gilt es zu identifizieren, um basierend daraufwirksame Lösungen zu entwickeln. Wenn ich von Kulturinstitutionen angefragt werde, ist es meist so, dass die Anfragenden die Notwendigkeit bestimmter Veränderungen, teilweise auch Strukturveränderungen, erkannt haben. Um, dieses Problem anzugehen, werden dann häufig kurz(fristig)e Formate gesucht. Gewünscht sind oft singuläre Workshops von zwei bis vier Stunden, welche selten in eine ganzheitliche Organisationsentwicklung(sstrategie) eingebettet sind. Diese singulären fastfood-Formate biete ich grundsätzlich nicht mehr an,diese take-away- oder to-go-Mentalität bediene ich bewusst nicht. Denn um die Struktur und Kultur einer Organisation zu verändern, braucht es Zeit. Das Minimum für einen Einführungsworkshop beträgt einen Tag. Und dieser eine Tag ist nur der erste Teil eines Einführungsmoduls. Wichtig ist zu verstehen, dass selbst wenn wir zwei volle Tage je acht Stunden arbeiten, es sich immer noch um eine Einführung handelt. Die wenigsten lassen sich darauf ein, dass eine Veränderung der Organisationsstruktur und -kultur Zeit, Energie, Arbeit und Aufmerksamkeit braucht. Dabei praktizieren sie genau das in ihrem Bereich der Kunst. Autor*innen, die über Wochen, Monate, teils Jahre Texte schreiben. Regisseur*innen, die die Idee für eine Inszenierung bisweilen jahrelang in sich tragen, sie reifen lassen und in 6 bis 8 Wochen mit den Schauspieler*innen proben. Lang vor Probenbeginn gibt es die Bauprobe, Kostüme werden genäht, das Bühnenbild wird gefertigt, Masken und Perücken werden hergestellt, das Licht- und Tondesign wird entwickelt, Schaupieler*innen trainieren ihre Körper und Stimmen, lernen Texte, feilen an Figuren. Menschen bringen viel Energie, Zeit, Arbeit, Aufmerksamkeit und Liebe auf, um eine Inszenierung entstehen zu lassen. Mit dieser Einstellung, Haltung und Perspektive gilt es auch an einer Organisationsstruktur- und kultur zu arbeiten, die die Menschen, die in dieser Institution arbeiten, mit Freude erfüllt und mit der sie zur Freude anderer Menschen beitragen können.
Das vierte Erschwernis ist die Fixierung auf Kritiken und Rückmeldungen von Menschen, die nur einen kleinen Teil der Gesellschaft repräsentieren. Oft verfügen diese und ihrerseits ebenfalls über ein verkürztes und unzureichendes Verständnis von Diversität und Diskriminierung sowie viel unreflektiertes rassistisches, klassistisches, sexistisches, ableistisches Wissen. Somit bestätigt und reproduziert sich der status quo selbst. Wenn sich beispielsweise ein Haus personell verändert, mehr Schwarze Menschen, People of Color, Menschen mit sogenanntem Migrationshintergrund, Migrationsandere, oder gesellschaftlich behinderte Menschen als Schauspieler*innen, Regiseur*innen, Tänzer*innen, Autor*innen oder Dramaturg*innen beschäftigt und auf Leitungspositionen bringt, wenn ein Haus mehr Stücke von Frauen, Menschen aus der Arbeiter*innenklasse, queeren oder nicht-weißen Autor*innen inszeniert und dabei auf Ästhetiken und Formen zurückgreift, die nicht der weißen, bürgerlichen, heteronormativen Norm entsprechen und wenn es dann von einer weißen bürgerlichen Elite schlechte Kritiken oder Rückmeldungen bekommt, dann ist es wichtig, dass es um deren unbewusste Voreingenommenheit weiß. In diesem Fall wäre es wichtig, dass sich das Haus aktiv Rückmeldung und Kritiken von marginalisierten und gesellschaftlich strukturell benachteiligten Menschen einholt.
Also: Wo und wie anfangen, um eine nachhaltige Transformation einzuleiten und erste Schritte auf dem Weg der diversitätsorientierten Organisationsentwicklung zu gehen?
Wenn mich Menschen aus Theatern kontaktieren, die in der Institution etwas gegen Diskriminierung und für eine diversitätsorientierte Veränderung tun möchten, frage ich im Erstgespräch, wie viel Zeit sie aufbringen wollen und wie viel Geld Sie zur Verfügung haben? In der Regel unterschätzen die Menschen genau diese beiden Faktoren.
Wenn ein Theater etwas strukturell verändern und durch externe Berater*innen oder Organisationsentwickler*innen professionell begleiten lassen will, ist dafür ausreichend Zeit und Geld notwendig. Fragen Sie sich also im Vorfeld: Wie viel Zeit bin ich bereit pro Tag, pro Woche, pro Monat für eine Veränderung zu investieren? Wie viele Menschen innerhalb meiner Institution sind bereit diese Veränderung aktiv zu unterstützen und mitzugestalten? Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen können und möchten wir zur Verfügung stellen? Wenn dieser Rahmen definiert ist, kann der*die Berater*in leichter abschätzen, was machbar ist und was nicht. In der ersten Kommunikation mit den Repräsentant*innen der Institution, stehen ebenfalls zunächst Fragen im Vordergrund: nach dem Ist- und dem Soll-Zustand, nach Kernproblemen, nach unaufgelösten Konflikte und Spannungen. Warum ist eine Veränderung überhaupt gewünscht? Was wurde bisher unternommen, um eine Veränderung zu erreichen? Es ist wichtig zwischen Anlass, Anliegen und Auftrag zu unterscheiden. Manchmal kontaktieren mich Menschen, weil es bei ihnen in der Institution zu einem diskriminierungsrelevanten Vorfall oder Konflikt kam. Ein anderes Mal ist es die Institution, der Vorstand, die Gremium, die Abteilung oder das Team, die mehr für Diskriminierung sensibilisieren möchte. Das Anliegen ist also eher ein (oft noch recht unspezifischer) Wunsch, was zu erreichen ist. Um daraus den Auftrag abzuleiten frage ich: „Wie denken Sie, kann ich Ihnen bei Ihrem Anliegen behilflich sein?“ Der Auftrag an mich könnte dann lauten: „Wir möchten, dass Sie uns dabei helfen, die Wogen zu glätten und den Konflikt zu mediieren.“ Oder er könnte lauten: „Wir möchten den Fall aufarbeiten und das Ereignis zum Anlass nehmen innerhalb der nächsten drei Monate einen diversitätsorientierten Organisationsentwicklungsprozess zu beginnen. Dabei möchten wir uns über die nächsten zwei Jahre von Ihnen in Hinblick sowohl auf eine sinnvolle Prozessarchitektur als auch nachhaltige Maßnahmen beraten lassen.“ Je sauberer der Auftrag geklärt, desto genauer kann eine professionelle Einschätzung abgeben werden, welche ersten Schritte auf dem Weg einer nachhaltigen Transformation zu gehen sind.
Zum Beispiel könnte am Anfang eine Vision stehen. Dann ist zu klären, wer an dieser Visionsentwicklung beteiligt ist und wessen Vision entwickelt werden soll. Ist es die der Personalleitung, der Marketingabteilung, der Dramaturgie, der Intendanz, des Ensembles, der Gewerke? Jede*r hat unterschiedliche Visionen, die es zu bündeln, abzugleichen und zu entwickeln gilt. Es braucht ein gemeinsames und klares Verständnis davon, 1. warum, 2. wie und 3. was Sie und Ihre Organisation tun, um zu einer Strategie und einer Zielformulierung zu gelangen. Oft sind die formulierten Ziele zu Beginn viel zu abstrakt, ungenau und unklar definiert, sofern sie überhaupt definiert sind.
Der gesamte Prozess kann grob in folgende Phasen unterteilt werden: 1. Analysephase, in der der der Ist-Zustand und Bedarf durch Beobachtungen, Fallstudien, Befragungen, Interviews analysiert wird. 2. Planungsphase, in der Handlungsfelder konkretisiert, der Soll-Zustand mit Erfolgsindikatoren, Zielwerten und konkrete Zielvereinbarungen beschrieben sowie Maßnahmen formuliert und designt werden. 3. Implementierungsphase, in der die geplanten Maßnahmen mit den Verantwortlichen, unter Partizipation aller Beteiligten, umgesetzt werden. Dabei ist es sinnvoll, darauf zu achten, wo es bei der Realisierung zu Schwierigkeiten und Problemen kommt, um eine Zwischenevaluation und mögliche Anpassungen der Maßnahmen vornehmen zu können. In der 4. Phase, erfolgt das Controlling d.h. die Evaluation der durchgeführten Maßnahmen und des Prozesses sowie eine Überprüfung, ob die Ziele erreicht wurden.
Für diesen Prozess braucht es die Offenheit, die Bereitschaft und das Mitwirken aller Menschen innerhalb der Institution, um institutionelle Selbstverständlichkeiten und Normen machtkritisch untersuchen sowie verändern zu können. Maßgeblich ist dafür eine gut informierte, wertschätzende und kooperative Leitung(skultur), die den Veränderungsprozess (mit)trägt, eine diskriminierungskritische Haltung authentisch vorlebt und die Belegschaft über den Prozess gut und transparent informiert und ihr Mut macht. Es braucht innerhalb der Institution ein Team, eine sogenannte Steuerungsgruppe, die den Transformationsprozess leitet, plant und koordiniert. In ihr sollten im Idealfall Vertreter*innen der Leitung des Hauses, des Direktoriums, der Verwaltung, der Dramaturgie, des künstlerischen Betriebsbüros, der technischen Leitung, des Betriebsrats und der Abteilung Kommunikation und Marketing vertreten sein.
Neben den ersten Schritten und Phasen der Organisationsentwicklung, werde ich oft danach gefragt, womit der Alltag in der Institution nachhaltig beeinflusst werden kann.
Auf der Makroebene ist eine Möglichkeit, Fördermittel an Kriterien zu koppeln, wobei Kulturinstitutionen konkret nachzuweisen hätten, wie (wirkungsvoll und effizient) sie Diversität, Inklusion und Nachhaltigkeit umsetzen. Ferner sind Aufsichts- und Beratungsgremien sowie Vorstände und Präsidien in der Kulturbranche verbindlich geschlechtergerecht und divers zu besetzen sowie Sanktionen im Falle einer Nichtbeachtung einzuführen. Außerdem bietet das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz als Umsetzung europäischer Antidiskriminierungsrichtlinien einen wichtigen rechtlichen Rahmen für die Organisationspflichten des Arbeitgebers und die Rechte der Beschäftigten.
Auf der Mesoebene, also der Ebene einer jeden Theaterinstitution, können faire Arbeitsbedingungen etabliert und durchgesetzt werden, indem Arbeit angemessen vergütet, unbezahlte Praktika unterlassen, branchenspezifische Honoraruntergrenzen eingeführt und durchgesetzt, sowie missbräuchliche Nutzungen von Werkverträgen und Scheinselbstständigkeit vermieden werden. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern, den Gender-Pay-Gap zu beseitigen und gleiche Bezahlung aller Geschlechter sowie die Transparenz bei Gehältern und Honoraren zu gewährleisten, sind ebenfalls Optionen. Ein weiteres Instrument kann die Entwicklung einer diskriminierungskritischen Leitlinie und Strategie sein, die beispielsweise auf der Homepage, im Spielzeitheft und durch Aushänge öffentlich gemacht wird, um die darin formulierten Inhalte nach außen hin überprüfbar zu machen.5
Absolut zentral ist es, Menschen auf höhere Leitungsebenen zu lassen, die selbst über Diskriminierungserfahrungskompetenz verfügen, aus gesellschaftlich marginalisierten Gruppen kommen, die macht- und diskriminierungskritisch agieren und somit als Vorbilder fungieren können. Damit verbunden ist die Einführung von gleichstellungs- und diversitätsorientierten Personalauswahlverfahren, in dessen Rahmen Personen mit Diskriminierungserfahrung ausdrücklich ermutigt werden sollten, sich zu bewerben. Hierfür bietet sich die Aufnahme einer Anti-Diskriminierungs-Klausel für alle Vertragsarten im Theater an.6 Selbstverständlich sind Quoten (etwa für Frauen, Schwarze Menschen, Menschen of Color, Menschen aus Armutskontexten oder der Arbeiter*innenklasse, behinderte Menschen) eines der wirksamsten Instrumente, um der aktuell bestehenden institutionell-strukturellen Ungerechtigkeit korrigierend entgegenzuwirken.7 Eine nachhaltige und strukturelle Transformation der Theaterinstitutionen ist sinnvollerweise mit einer Transformation der Art und Weise wie Theater geführt werden, zu denken. Hierfür bietet sich Positive Leadership (positive Führung) nach Ruth von Seliger an.8 Positive Leadership (positive Führung) ist ein Führungskonzept, was sich vom tayloristischen und hierarchischen Führungsverständnis unterscheidet, welches Führung sowohl als Platz und Position in einer Organisation, als auch als vertikale Heldenaufgabe des Kommandierens und Kontrollierens von oben (der Führungsposition) nach unten denkt. Nach Ruth Seliger ist Positive Leadership (positive Führung) als horizontale Kooperation und Vernetzung innerhalb der Organisation zu verstehen. Wichtig dabei ist die Orientierung an Stärken, Qualitäten, Potentialen, Ressourcen und Lösungen, anstatt an Defiziten, Problemen, Schwächen. Die in diesem Abschnitt aufgeführten Punkte sind teilweise mittel- bzw. langfristig umzusetzende Vorhaben und idealerweise immer als Teil einer ganzheitlichen Anti-Diskriminierungs-Strategie zu verstehen.
Vielleicht fragen Sie sich nun: Was kann ich als Einzelperson konkret bereits heute tun, um Diskriminierung abzubauen und Diversität zu fördern? Es folgen einige Anregungen, die bewusst in der Ich-Form geschrieben sind, sodass Sie sich die Sätze laut vorlesen und sich damit ihrer eignen individuellen Handlungsmacht vergewissern können.
Diskriminierung anerkennen: Ich kann anerkennen, dass wir in einer Gesellschaft leben, die von Diskriminierung durchzogen ist und dass dadurch jedes Individuum, das in dieser Gesellschaft aufgewachsen ist und/oder lebt, durch Diskriminierung geprägt ist. Ich kann anerkennen, dass ich mich, auch wenn ich mich als liberal, demokratisch, christ-demokratisch, sozial-demokratisch, progressiv und/oder links verstehe und für die Realisierung der Menschenrechte und des Grundgesetzes bin, ich mich dennoch diskriminierend verhalten und diskriminierende Strukturen (unbewusst) unterstützen und aufrechterhalten kann.
Bewusstsein für Diskriminierung steigern: Ich kann das Sprechen über Diskriminierung normalisieren und Räume schaffen, in denen Menschen lernen, sich weiterentwickeln und verändern können, ohne andere Menschen dabei zu verletzen d.h. ohne, dass das Lernen auf Kosten von Menschen mit Diskriminierungserfahrungen geht. Ich kann mich diskriminierungskritisch bilden, indem ich entsprechende Texte und Bücher lese, Videos, Filme und Dokumentationen schaue, Podcasts und Hörbücher höre, die Kolonialismus, Rassismus, Sexismus, Klassismus oder andere Diskriminierungen thematisieren und/oder Influencer*innen auf Twitter, Facebook, YouTube oder Instagram folge.
Mehr Fragen stellen und die Qualität der Fragen verbessern: Ich kann fragen: Wie kann ich Theater machen, das die Stärken, Qualitäten und Potentiale aller Mitarbeitenden im Haus zur Geltung bringt sowie die Stadtgesellschaft in ihrer Diversität repräsentiert, anspricht und dazu inspiriert die Stadt, in der sie leben, zu einer gerechteren, nachhaltigen und lebenswerteren Stadt zu machen?
Hinweis zur Erstveröffentlichung:
Dieser Text erschien zuerst In: Zellner, Juliane; Lobbes, Marcus; Zipf, Jonas (Hrsg.): transformers. digitalität inklusion nachhaltigkeit. Arbeitsbuch 2021. Theater der Zeit. Berlin.
Fußnoten:
